Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Выявление потребности в обучении персонала». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.
Обучение персонала с целью соответствия профессионального и квалификационного уровня сотрудников реальным задачам, стоящим перед фирмой. Систематический анализ потребностей в обучении и методика их определения. Примеры вопросов при проведении анализа.
Мировой опыт экономического развития показывает тесную связь динамики финансовых показателей компании, характеризующих ее устойчивость, успешность (маргинальной прибыли, доходности акций, выручки на одного работающего) с вложениями в инновационные проекты передачи и привлечения новых знаний посредством обучения персонала [2].
— Обучение может быть приростным или трансформационным.
Лечить такие заблуждения сложно, но можно. И начинать необходимо с доведения до руководителей фирмы понимания того, что учёба на работе – это составная часть самой работы. И потребности в обучении на работе порождают только (или в основном) интересы самой работы.
Итак, мы можем сказать, что методика выявления потребностей в обучении строится на следующих принципах: обучение эффективно только в том случае, если преследует конкретную цель. Цель обучения в свою очередь может быть определена только при условии, что выявлены и проанализированы потребности в обучении персонала.
Для повышения эффективности бесед с руководителями и сотрудниками целесообразно использовать специально разработанные для этой цели опросники. Анализ специальной внешней информации. Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (например, экономической и правовой).
Незаменимый источник информации на стадии общей разведки; позволяет выявить особенности структуры организации, ее организационной культуры, реальных (a не декларируемых) ценностей, общего уровня управления, адаптации к окружающей деловой среде.
Анализ потребностей в обучении персонала
Диагностика потребностей в обучении и развитии персонала позволяет формулировать цели предстоящего обучения, чтобы обоснованно выбирать и программы, и объемы инвестиций в обучение, т. е. уметь отвечать на вопросы — для чего, кого и чему учить. Это позволяет составлять план обучения, работающий на повышение эффективности работы компании в целом.
Анализ личности может также проводиться с использованием информации о критических событиях, когда непосредственные начальники ведут записи фактических случаев, особенно эффективного или неэффективного трудового поведения.
Аттестация, как правило, проводится раз в год (иногда раз в шесть месяцев) и, следовательно, представляет собой хороший метод для построения долгосрочных учебных целей, но мало эффективен, когда требуется быстрое решение возникшей проблемы.
Методы выявления потребности в обучении персонала на предприятии
Указанные изменения могут касаться всех видов технологий: производственных, маркетинговых, финансовых, информационных, логистических и даже технологий работы с персоналом.
В корпоративной модели компетенций профилирование должностей строго привязывается к стратегии развития компании. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. Корпоративная модель компетенций изменяется вместе с изменением стратегии.
Анализ потребностей в обучении затрагивает расхождения между тем, что происходит, и тем, что должно происходить.
Участники же семинара были готовы учиться «чему-нибудь», по Пушкину, и «впрок».
Очень часто складывается ситуация, когда руководство компании понимает, что существует необходимость в обучении сотрудников, но не знает чему именно учить персонал. Выявление потребностей обучения – это методика, которая позволяет четко и ясно определить, кого и чему в компании необходимо научить.
В полном восторге руководитель или HR-менеджер заказывает такой же замечательный тренинг для своей компании. Сотрудникам, как правило, тоже нравится, но затем возникает вопрос: каким образом и где применять полученные знания?
Профессиональное обучение — это имеющее определенную форму, систематическое изменение поведения через формирование новых навыков, которое происходит в результате получения образования, инструктажа, развития и планомерного опыта.
В современных компаниях можно встретить несколько подходов к обучению персонала разных уровней. Например, отличившегося сотрудника в качестве поощрения направляют на тренинг. Некоторые руководители предпочитают другой способ подбора обучающей программы — посещают «модные» бизнес-тренинги, где интерес вызывает сам процесс обучения, а не его результаты.
Чтобы расходование средств было действительно эффективным, важно правильно понять потребность в обучении и правильно расставить приоритеты. Здесь нужен анализ потребностей в обучении, то есть выявление необходимых сотрудникам знаний и навыков, а также определение способов их эффективной доставки.
Поиск кандидатов осуществляется посредством размещения объявлений о вакансии в следующих ресурсах: СМИ (газеты), кадровые агентства, рекрутинговые агентства, специализированные и высшие учебные заведения, центры занятости населения, Интернет, специализированные стенды в магазинах. Ответственный за размещение информации о вакансиях — специалист по подбору персонала.
700 компаний уже выбрали наше агентство
По большому счёту, потребности в обучении должны выявлять все сотрудники организации, которые их заметят! Подобную активность в организации необходимо только поощрять.
Ответы на вопросы анкеты помогут сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения по данному направлению. Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников. Изменения, происходящие в компании, могут иметь различный «масштаб» и различную скорость протекания.
Следующим важным моментом процесса выявления потребности в обучении является формирование стратегии компании, определение ее целей. Стратегия становится своеобразным контуром, очерчивающим зоны ближайшего развития персонала. Если можно так выразиться, она задает тон процессу выявления потребности в обучении, определяя желаемое состояние компании и желаемый уровень компетентности.
Вернемся к уровням возникновения потребности в обучении. Оценка потребности в обучении на уровне целой организации — стратегическая. Традиционно эта задача реализуется с помощью аттестации персонала. Однако в последнее время компании все чаще прибегают к использованию более современного инструмента — «ассесмент-центра» . Наша задача — узнать о потребностях компании, а не проэкзаменовать персонал на знание возможностей корпоративного обучения.
Поэтому нередко простое мероприятие по проведению тренинга «выливается» в начало обширного консультационного проекта с заключением договора на оказание уже консультационных услуг. Именно поэтому пути идет формирование спроса на консультационные услуги в России.
То есть нечто, что не зависело от обучения, фирмы-провайдера и личности тренера. А значит, ожиданиям руководства, что обучение, подобно «волшебной палочке», снимет всю усталость и напряжение сотрудников, не суждено было сбыться.
2) анализ задачи (иногда упоминаемый как анализ действий, или анализ труда);
Этот процесс занимает достаточно длительное время – от нескольких недель до нескольких месяцев – трудоемкость и стоимость его реализации значительно отличается от стоимости «просто обучения». ЦНТИ «Прогресс» оказывает полный комплекс услуг корпоративного обучения, но если заказчик предпочитает более простой вариант (по финансовым, временным или иным причинам) выявление потребности обучения, а значит, ответы на вопросы зачем, чему и кого учить заказчик определяет своими силами. Следует признать, что сегодня немногие российские компании придерживаются системного подхода к повышению квалификации сотрудников, регулярно проводя аттестацию персонала и отслеживая результаты обучения, а значит, готовы ответить на эти вопросы. Чаще складывается ситуация, когда проблема, например, во взаимодействии различных отделов, очевидна, но компания не может определить, кого обучать (руководителей или рядовых сотрудников) и чему обучать (менеджменту или коммуникативным навыкам). Или же руководство компании осознает, что в изменяющихся рыночных условиях объективно существует необходимость в обучении сотрудников, но не знает, чему именно учить персонал. При ответе на эти вопросы специалисты ЦНТИ «Прогресс» рекомендуют обратить внимание на различие между объективно существующей в организации проблемой, осознанной потребностью и сформулированным запросом.
- Проблема — это то, что мешает компании успешно функционировать: например, снижение объемов продаж, что может быть связано как с низким качеством продукции, вызванным низкой квалификацией рабочих, так и с отсутствием мотивации офисных сотрудников. Но если проблема определена структурой организации, нужно признать, что ее полное решение посредством обучения маловероятно.
- Потребность — то, какие реальные изменения в результате обучения компания планирует получить: повышение квалификации, формирование командного духа, обучение методикам продаж или что-то другое. Понимая потребности в обучении, Вы сможете оценить, какие новые знания или навыки могут ее реализовать.
- Запрос – сформулированное техническое задание, содержащее цели, методы, направления обучения, требования / пожелания к лекторам и сведения о слушателях. При этом цели должны быть конкретны, измеримы, достижимы, значимыми и определены сроки их реализации (система SMART).
Потребность в обучении персонала можно определить как разницу между необходимым и имеющимся уровнем знаний и навыков сотрудников.
Остановимся несколько подробнее на описании других, менее распространенных, но доступных и в то же время надежных способов сбора информации, которые могут осуществлять как работники службы HR, так и приглашенные консультанты.
Например, если Компания поставила перед собой задачу «Стать к 2017 году компанией № 1 в Европе по уровню сервиса», то следующий шаг, который необходимо сделать – это понять, какой персонал должен быть подготовлен для достижения уровня «сервиса № 1», т.е. что конкретно люди должны будут знать и уметь к указанному году.
3. Определение цели обучения персонала
Чтобы определить базовый уровень знаний и умений целевой группы, лучше всего провести персонал через процедуру аттестации. Результаты аттестации сравниваются с планируемыми результатами обучения, и таким образом определяется разрыв между актуальной и желаемой ситуациями. Однако если в компании еще не выстроена система аттестации, то не обязательно ждать, когда это произойдет, чтобы начать обучение.
По итогам собеседования и тестирования линейный руководитель совместно с менеджером по персоналу принимают решение о выходе кандидата на стажировку и определяют наставника.
Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной тематике. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении.
Специалист по подбору персонала обеспечивает формирование кадрового резерва кандидатов, путем регистрации и хранения анкет/резюме потенциально интересных компании кандидатов.
— Результаты обучения могут быть как желательными, так и нежелательными.
Возможность достигать высоких результатов в рамках существующих бизнес-процессов организации, либо отсутствие такой возможности (организационные барьеры).
Система развития персонала компании – это лишь один из инструментов достижения целей и задач компании. Развитие персонала – не самоцель, а метод достижения плановых показателей.
Те менеджеры, которые начали свою трудовую деятельность уже после благополучной кончины указанной системы, и даже, быть может, что-то знают о работе с персоналом, как правило, всё же недостаточно представляют себе механизм взаимосвязи между работой и учёбой на работе.
Оперативная оценка потребности в обучении заключается в проведении постоянного мониторинга знаний, умений и навыков сотрудников, прежде всего для того, чтобы постоянно поддерживать их компетентность на должном уровне и придерживаться изначально выбранного курса. Именно эта задача является одной из важных регулярных функций HR-менеджера.
Все входящие звонки по вакансиям принимает специалист по подбору персонала. Ответственный за позиционирование компании, корректность предоставляемой информации — специалист по подбору персонала.
Он теряется или начинает думать: «Я понял, мне не хватает знаний». Он уходит, чтобы сформулировать, что ему нужно. Потом он приходит подготовленный и пытается четко сформулировать свой запрос. Бывает и другой подход, когда продавец понимает, что его клиент не обязан знать товар. Тогда он задает совсем другие вопросы: «Что вы будете снимать? Для каких целей?